Livrer des courses en 10 minutes a longtemps été présenté comme l’eldorado du digital retail. En 2021, le quick commerce attirait des milliards, ouvrait des dark stores à chaque coin de rue et promettait de « réinventer » l’e-commerce. Trois ans plus tard, la réalité est beaucoup plus prosaïque : faillites, fusions, retrait de certains marchés, restructurations massives. Le modèle n’est pas mort, mais il a dû se confronter à une donnée que les e-commerçants « traditionnels » connaissent bien : la rentabilité.
Au-delà du buzz, le quick commerce a servi de laboratoire à ciel ouvert. Et c’est précisément là que cela devient intéressant pour les e-commerçants classiques : que peut-on apprendre de cette expérience accélérée, pour les 2 à 3 prochaines années ?
Ce que le quick commerce nous a appris (à la dure)
Avant de tirer des enseignements, il faut rappeler ce qu’était – et est encore, dans une version plus mature – le quick commerce.
Le modèle repose sur trois promesses fortes :
- Un délai de livraison ultra court : 10 à 20 minutes en zone dense.
- Un assortiment réduit mais pertinent : de 1 500 à 3 000 références « du quotidien ».
- Une expérience mobile frictionless : commande en quelques clics, suivi en temps réel, notifications.
Pour tenir cette promesse, les acteurs ont massivement investi dans :
- des réseaux de dark stores urbains, très proches des clients,
- des flottes de livreurs (souvent salariés au départ, puis mixés avec des indépendants),
- des campagnes d’acquisition ultra-agressives (promos, codes -20 €, livraisons gratuites),
- une technologie temps réel : gestion des stocks, algorithmes de dispatch, optimisation de tournées.
Résultat : une croissance de GMV fulgurante… mais avec des pertes unitaires importantes. Selon plusieurs analyses d’investisseurs entre 2021 et 2023, le coût réel d’une livraison urbaine express oscillait souvent entre 6 et 10 € pour un panier moyen autour de 20 à 30 €, même avec un dark store optimisé.
Les acteurs ont donc fait face à un mur très concret : plus on livre, plus on perd d’argent, si rien n’est optimisé dans le modèle. C’est là que les choses deviennent intéressantes pour les e-commerçants traditionnels.
Un modèle sous pression : où ça coince vraiment ?
La plupart des difficultés rencontrées par le quick commerce sont en réalité des problématiques que l’e-commerce connaît déjà… mais poussées à l’extrême.
1. Unité économique fragilisée par le dernier kilomètre
Dans le quick commerce, le dernier kilomètre n’est plus une ligne de coût parmi d’autres : c’est le centre du modèle. Là où un e-commerçant classique livre en J+1 ou J+2 via transporteurs mutualisés, le quick commerce gère :
- des tournées ultra fragmentées (un ou deux paniers par course),
- des plages horaires immédiates (pas de mutualisation temporelle),
- des densités de commandes très variables selon l’heure et le quartier.
Si le volume n’est pas suffisant dans chaque micro-zone pour lisser les coûts, l’économie unitaire explose. C’est exactement ce qui s’est produit dans de nombreuses villes : des dark stores ouverts trop vite, surdimensionnés par rapport à la demande réelle.
2. Dépendance aux promotions et à l’acquisition payante
De nombreux acteurs ont « acheté » leur croissance à grands renforts de :
- réductions de 10 à 20 € sur le premier panier,
- frais de livraison offerts de manière quasi permanente,
- campagnes massives sur Meta, Google, TikTok, DOOH.
Conséquence : une base clients composée en grande partie d’utilisateurs opportunistes, très peu fidèles et hautement sensibles aux prix. Dès que les promos se réduisent, le volume recule, fragilisant encore davantage la rentabilité.
3. Régulation et acceptabilité urbaine
Dark stores assimilés à des entrepôts, nuisances dans les quartiers, flux de livreurs… Plusieurs villes (Paris, Amsterdam, etc.) ont resserré la vis règlementaire. Certains entrepôts ont dû fermer ou se déplacer, augmentant les coûts logistiques et réduisant la couverture.
4. Complexité opérationnelle sous-estimée
Livrer vite ne suffit pas : il faut également livrer juste (taux de rupture, substitution acceptable, température contrôlée pour le frais…). Le quick commerce a dû :
- stocker et préparer des produits parfois complexes (frais, surgelés, alcool),
- gérer une forte volatilité de la demande selon les heures (météo, événements sportifs, paye),
- optimiser des stocks sur des surfaces très limitées, avec des délais de réapprovisionnement courts.
Ce niveau de finesse opérationnelle a un coût. Il nécessite des outils, des process, des équipes expérimentées. Beaucoup de jeunes acteurs ont dû apprendre en marchant… en brûlant du cash.
Trois enseignements clés pour les e-commerçants « classiques »
Le quick commerce a, en quelque sorte, joué le rôle de crash-test grandeur nature. Voici trois enseignements concrets à intégrer dans une stratégie e-commerce « traditionnelle » à horizon 2-3 ans.
Rendre le dernier kilomètre enfin pilotable (et rentable)
En poussant la logique du dernier kilomètre à l’extrême, le quick commerce a accéléré la montée en maturité sur plusieurs leviers que les e-commerçants classiques peuvent – et doivent – reprendre.
1. Segmenter les promesses de livraison
Le quick commerce a montré qu’une promesse unique (tout, tout de suite) est intenable économiquement. Pour un site marchand, la traduction est simple :
- Réserver les options très rapides (J0, créneau 2h) à :
- des zones à forte densité,
- des paniers à forte valeur,
- des clients à haute valeur (RFM élevé, abonnés, B2B).
- Proposer des délais plus longs mais rentables pour le reste (J+2, J+3, relais, mutualisation).
Concrètement, cela implique d’intégrer des règles métiers dans votre moteur de livraison : tout le monde ne doit pas avoir accès à toutes les options, tout le temps.
2. Tarifer la livraison en fonction de la réalité des coûts
Une leçon évidente du quick commerce : la livraison express « gratuite » ne l’est jamais. Les acteurs qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont :
- introduit des frais de livraison variables selon l’heure, la zone, le montant du panier,
- créé des abonnements livraison (type Amazon Prime, Deliveroo Plus) avec un ARPU suffisant,
- encouragé la constitution de paniers plus élevés via des paliers de frais réduits.
Pour un e-commerçant « classique », cela peut se traduire par :
- un minimum de commande pour accéder à la livraison rapide,
- des frais additionnels transparents pour les créneaux premium,
- des formules d’abonnement ciblées (B2B, clients urbains à forte fréquence).
L’enjeu : arrêter de lisser les coûts sur toute la base clients et faire payer l’ultra-convenience à ceux qui en tirent vraiment de la valeur.
3. Mutualiser la logistique urbaine
Le quick commerce a démontré que l’urbain dense peut être rentable… à condition d’atteindre un volume critique sur chaque micro-zone. Or, beaucoup de marchands manquent de volume seul mais pourraient :
- mutualiser les tournées via des plateformes logistiques urbaines,
- utiliser des réseaux existants (points relais, magasins partenaires, hubs),
- tester des partenariats avec des acteurs de livraison à la demande pour certains créneaux (soirée, week-end).
À moyen terme, la tendance va clairement vers des réseaux partagés plutôt que des infrastructures 100 % propriétaires, sauf pour les très gros acteurs.
Repenser l’assortiment et la valeur perçue
Le quick commerce a obligé les enseignes à se poser une question simple : de quoi le client a-t-il réellement besoin maintenant ? Et pour quoi est-il prêt à payer une surcote de service ?
1. Construire un assortiment « mission-based »
Les meilleurs dark stores ne raisonnent pas en catégories (épicerie, boissons, frais), mais en missions clients :
- dépannage du quotidien,
- apéritif improvisé,
- petit-déjeuner du lendemain,
- produit oublié pour une recette,
- droguerie / hygiène en urgence.
Pour un e-commerçant généraliste, c’est une approche inspirante. Quelques pistes :
- identifier vos 4 à 6 « missions » principales (équipement express, remplacement, cadeau dernière minute, etc.),
- structurer des parcours rapides et des bundles produits pour chacune,
- proposer des options de livraison différenciées par mission (par exemple, express uniquement sur certaines familles de produits).
La rentabilité passe par cette spécialisation : tout ne mérite pas d’être éligible à toutes les promesses de service.
2. Soigner la marge mixte sur les paniers express
Une autre leçon du quick commerce : quand on paie pour la vitesse, on tolère mieux certaines marges – si la valeur perçue est là.
Les acteurs qui s’en sortent le mieux ont :
- travaillé des produits à forte marge dans leurs paniers express (snacking, MDD, accessoires, impulse),
- limité les références lourdes et à faible marge sur la livraison rapide,
- créé des packs optimisés (pack apéro, pack brunch, pack entretien) permettant de lisser la marge.
Transposé à un e-commerçant :
- réserver la livraison la plus chère aux catégories avec une marge suffisante,
- travailler des cross-sell rentables spécifiquement pour les paniers express,
- mettre en avant des produits exclusifs ou MDD pour améliorer le mix.
L’objectif : chaque option de livraison express doit être pilotée comme un P&L à part entière, avec une stratégie d’assortiment dédiée.
Industrialiser le pilotage de la rentabilité
Le quick commerce a montré les limites d’un pilotage uniquement basé sur la croissance de GMV ou de nombre de commandes. Ceux qui ont survécu ont opéré un pivot vers un pilotage beaucoup plus fin.
1. Passer du suivi macro au suivi micro (par zone, par créneau, par promesse)
Les acteurs les plus avancés pilotent désormais :
- la rentabilité par zone de chalandise (quartier, code postal),
- par créneau horaire (soir/week-end vs heures creuses),
- par mode de livraison (standard, express, click & collect),
- par type de client (nouveau, fidèle, B2B, à risque de churn).
Ce niveau de granularité permet des décisions comme :
- fermer certains créneaux peu rentables plutôt que tout le service,
- réserver l’express à des clients ou produits éligibles dans une zone spécifique,
- adapter les frais de livraison selon les plages horaires.
Pour un site e-commerce, cela implique de connecter :
- les données de commande,
- les coûts logistiques réels (transport, préparation, SAV),
- les campagnes d’acquisition et de fidélisation,
- la marge article.
Avec, idéalement, un tableau de bord unifié qui permet de piloter la contribution nette par segment.
2. Remettre la rentabilité au centre des décisions marketing
Dans beaucoup de structures, marketing et logistique travaillent encore en silos. Le quick commerce, par nécessité, a forcé un rapprochement : chaque promo, chaque réduction de frais de port, chaque extension de zone devait être arbitré au regard de la rentabilité opérationnelle.
Pour un e-commerçant traditionnel, quelques bonnes pratiques inspirées de ce retour terrain :
- associer la direction logistique / opérations aux décisions d’animation commerciale (soldes, opérations flash, Black Friday),
- mesurer systématiquement l’impact sur la marge nette d’une campagne, et pas uniquement sur le chiffre d’affaires,
- intégrer des règles de garde-fou dans les outils marketing (pas de livraison express offerte sous un certain panier / marge).
3. Investir dans l’automatisation là où elle crée vraiment de la valeur
Le quick commerce a aussi été un terrain de jeu pour :
- la préparation assistée (pick-to-light, routing optimisé dans les dark stores),
- la prévision de la demande à court terme (IA, anticipation météo/événements),
- l’optimisation des tournées en temps réel.
Pour les e-commerçants, la leçon est moins « robotisez tout » que : priorisez les automatisations qui améliorent la marge unitaire :
- automatisation du calcul de la promesse de livraison selon les capacités réelles,
- allocation intelligente des commandes entre entrepôts / magasins,
- détection automatique des commandes potentiellement non rentables (volume, distance, mode de livraison), pour adapter l’offre en temps réel.
Et maintenant, que faire à horizon 2-3 ans ?
Le quick commerce, dans sa version « argent magique et livraison à perte », appartient largement au passé. En revanche, ses acquis influencent déjà les attentes clients en e-commerce :
- un besoin croissant de visibilité (où est ma commande, quand arrive-t-elle, dans quel créneau ?),
- une tolérance plus faible aux promesses floues ou non tenues,
- une volonté de choisir entre prix, vitesse et flexibilité.
Pour un e-commerçant traditionnel, les prochaines années vont se jouer moins sur la course à l’ultra-rapidité que sur la capacité à :
- formuler des promesses de livraison différenciées, crédibles et pilotées,
- aligner assortiment, marges et options de livraison,
- mettre en place un pilotage fin de la contribution par segment client et par mode de livraison,
- collaborer davantage entre marketing, data et opérations.
Le quick commerce a montré une chose : l’hyper-convenience n’est pas gratuite. Mais bien utilisée, elle peut devenir un puissant levier d’upsell, de fidélisation et de différenciation. À condition de ne plus la penser comme un gadget marketing, mais comme une offre à part entière, conçue et pilotée avec le même niveau d’exigence qu’un nouveau canal de vente.